06.02.2003 / WirtschaftsWoche      

Banken/Versicherungen

Auf Gedeih und Verderb

MLP steckt in der Krise: Der Heidelberger Finanzdienstleister hat sich selbst nach seinem Aufstieg in den Dax nicht aus mittelständischen Strukturen gelöst.

von Stefanie Burgmaier und Volker Müller

Wenn sich Bernhard Termühlen, Vorstandsvorsitzender der Marschollek, Lautenschläger und Partner AG (MLP), jeden Dienstag mit seinen Kollegen zur Vorstandssitzung trifft, gibt es selten eine Tagesordnung. Noch seltener werden die Ergebnisse der Sitzung in einem Protokoll festgehalten. Was in anderen deutschen Unternehmen selbstverständlich ist, gilt noch lange nicht für MLP.

Der Heidelberger Finanzdienstleister, der im Sommer 2001 in den Deutschen Aktienindex (Dax) aufgenommen wurde, wird wie ein mittelständisches Familienunternehmen geführt. Viele Entscheidungen im Tagesgeschäft fällt der Chef Termühlen allein. An den wichtigen Weichenstellungen ist Gründer und Aufsichtsratsvorsitzender Manfred Lautenschläger beteiligt.

Deshalb ist die Krise beim Heidelberger Finanzdienstleister nicht nur eine vorübergehende Schwächephase, sie ist ein Strukturproblem. Das Unternehmen, das Akademiker vom Examen bis zur Rente mit Finanzdienstleistungen versorgt, ist seit vergangenem Frühjahr ins Gerede gekommen. Damals wurde entdeckt, dass das Unternehmen seine Lebensversicherungsprovisionen durch Rückversicherer vorfinanzieren ließ.

Diese Praxis ist legal. Doch MLP konnte nicht schlüssig erklären, warum es zu dieser Bilanzierungsart griff und warum es sie nicht offen auswies. Die Staatsanwaltschaft Mannheim ermittelt, ob das Unternehmen seine Vermögenslage falsch dargestellt hat. Die Investoren straften die Aktie ab. Der Kurs verlor im Jahr 2002 rund 88 Prozent seines Wertes. MLP-Papiere wurden zum Spielball von Zockern und Hedge-Fonds. Nun droht die Verbannung aus dem Börsenbarometer.

Und Vorstandschef Termühlen versteht die Welt nicht mehr. Schließlich hatte sein Unternehmen jahrelang 30 Prozent Gewinnsteigerung pro Jahr hingelegt. Die Fehler sucht Termühlen stets bei den anderen: etwa den übelmeinenden Großbanken in Frankfurt, den spekulationsfreudigen Hedge-Fonds in London, den neidischen Konkurrenten in Hannover und anderswo.

Doch der wahre Grund für das Desaster: Das System MLP ist nicht mitgewachsen. Die Aktiengesellschaft MLP ähnelt noch immer stark der Gesellschaft bürgerlichen Rechts, die Lautenschläger und sein inzwischen verstorbener Partner Eicke Marschollek im Januar 1971 gegründet haben. „MLP ist ein Familienunternehmen geblieben", sagt Carsten Zielke, Chef der Versicherungsanalysten bei WestLB Panmure. Mit all den Problemen, mit denen familiengeführte Mittelständler zu kämpfen haben.

Es gibt Probleme bei der Nachfolgeregelung. Erst 1999 gab Lautenschläger den Vorstandsvorsitz an Termühlen ab. Als Aufsichtsratschef hält der 64-jährige Gründer noch immer die Fäden in der Hand und ruft seinen Vorstandschef nach Belieben zum Rapport. Viele Entscheidungen werden von L&TM, so der interne Name der Doppelspitze, unter vier Augen gefällt und nicht oder erst spät kommuniziert.

Es gibt Probleme bei der Aktionärsstruktur. Mehr als die Hälfte der Aktien sind in festen Händen. Die Familien des Aufsichtsratschefs Lautenschläger und die des Vorstandsvorsitzenden Termühlen halten 48 Prozent der MLP-Aktien. Einige weitere Prozente sind in den Depots der rund 4500 MLP-Mitarbeiter. Damit können sie jede Entscheidung in der Hauptversammlung blockieren. Das macht nicht nur eine feindliche Übernahme unmöglich, es erschwert auch jede Partnerschaft.

Es gibt Probleme bei der Anwerbung von externen Führungskräften. Im Dezember vergangenen Jahres wurde erstmals ein Finanzvorstand ernannt. Uwe Schroeder-Wildberg, ehemaliger Finanzvorstand des Discountbrokers Consors, soll jetzt Ordnung in die Zahlen und ihre Verbreitung bringen. Einen Personal- oder Marketingvorstand gibt es bis heute nicht. Einstellungen von außen sind nur im Notfall erlaubt. Jeder Topmanager des Konzerns muss einmal Geschäftsstellenleiter gewesen sein. Ex-berater dominieren die MLP-Führungsspitze. Eine Managementausbildung haben sie in der Regel nicht.

Es gibt Probleme in den Managementstrukturen unterhalb des Vorstands. In den fast 400 Geschäftsstellen fehlt es an geeignetem Führungspersonal. „Unerfahrene Berater mit einem Jahr Erfahrung werden zu Geschäftsstellenleitern gemacht", schimpft ein Ex-MLPler. Die Youngster können die Vertriebsmannschaft nicht motivieren, sondern nur Direktiven weitergeben.

Es gibt Probleme, alte Geschäftsbeziehungen zu lösen. Schon seit den Anfangstagen verlässt sich MLP bei der Bilanzprüfung auf die Beratungsgruppe RölfsPartner in Düsseldorf. Keine überzeugende Wahl: Nach eigenen Angaben gehören Buchprüfung und Steuerberatung nicht zu den a Kernkompetenzen. Zudem ist RölfsPartner durch Geschäfte mit Firmen des grauen Kapitalmarkts unangenehm aufgefallen (siehe Kasten).

Diese Strukturprobleme wurden jahrelang durch ein imposantes Wachstum und einen beeindruckenden Teamgeist überstrahlt. MLP war ein begehrter Arbeitgeber, die Freiheit der Mitarbeiter galt als hohes Gut. Sie war der Grund, warum Manfred Lautenschläger MLP gründete. „Jeden Morgen um acht Uhr sich in ein Büro zu setzen, weisungsbefugte Vorgesetzte zu haben, diese Vorstellung schreckte mich", schreibt Lautenschläger in seinem Buch „Mythos MLP". Und: „Einsatz und Engagement ja. Einordnung ja, Unterordnung nein."

Diesem Grundsatz folgte MLP lange. Der Leiter des Rechnungswesens, der gerne in Birkenstock-Sandalen zur Arbeit kommt, wollte einfach nicht in der Öffentlichkeit auftreten. In jedem anderem Dax-Unternehmen wäre nicht lange gefackelt worden, der Mann hätte ins Glied zurücktreten müssen. Nicht so bei MLP, lieber wurde ohne Finanzvorstand gearbeitet, als dem Mann zu nahe zu treten. „Bei MLP ist der einzelne Mensch nicht nur ein Rädchen im Getriebe", warb Lautenschläger um Berater.

Eigentlich hat der Gründer seine Geschäftsidee nur geklaut. Als er 1969 mit dem Jurastudium fertig war, bot ihm der Versicherungsvertreter Werner Thomae „von Jurist zu Jurist" Beratung an. Statt eine Police abzuschließen, wurde Lautenschläger Mitarbeiter von Thomae. Das war „die Geburtsstunde von MLP", sagte Lautenschläger später. Bei Thomae lernte er Marschollek und das Geschäftsmodell der Akademikerberatung kennen. Als Thomae ins damals noch unregulierte Fondsgeschäft einstieg, trennten sich Marschollek und Lautenschläger von ihrem Mentor. In der Heidelberger Kneipe Destille legten sie den Grundstein zum MLP-Konzern.

Innerhalb weniger Jahre wird MLP zu einem der erfolgreichsten deutschen Versicherungsvermittler. Seit 1988 ist MLP an der Börse notiert. Aus dem Versicherungsvertrieb wird durch viele Tochtergesellschaften ein Finanzkonzern, der Jahr für Jahr wächst. Oft verdient MLP zweimal: einmal als Hersteller der Produkte und einmal als Verkäufer. Seit 1995 wird die Expansion auch jenseits der Grenzen vorangetrieben.

Der Ausbau des Geschäftes ist vor allem Termühlens Verdienst. Der promovierte Ingenieur war Mitte der Achtzigerjahre eher zufällig bei MLP gelandet und hatte sich in nur drei Jahren vom Verkäufer zum Star unter den Geschäftsstellenleitern und schließlich zum Vorstand hochgearbeitet. „Mit Termühlen an der Spitze ist aus dem Versicherungsmakler MLP ein wahrer Finanzdienstleister geworden", lobt Lautenschläger.

An der Struktur des Unternehmens änderte sich trotz des Erfolgs wenig. Statt Lautenschläger ist seit 1999 Termühlen der starke Mann in der Zentrale. Alle Entscheidungsstränge laufen bei der Doppelspitze zusammen, das Verhältnis der beiden ist nicht ganz spannungsfrei. Das geht bis zum Aufstieg in den Dax gut. Kaum ist MLP im Dax, beginnt der Niedergang. „MLP war einfach nicht auf die größeren Informationsanforderungen vorbereitet", gibt ein MLP-Manager heute zu. Plötzlich standen die Heidelberger im Rampenlicht und damit die hohe Bewertung der Aktie unter Beschuss. Völlig die Kontrolle verlor Termühlen, als die Vorwürfe wegen unsauberer Bilanzierung niederprasselten.

Inzwischen schlägt sich die Krise auch in Geschäftszahlen nieder. Innerhalb der ersten neun Monate 2002 ging der Vorsteuergewinn um fast neun Millionen Euro gegenüber dem Vorjahr auf 60,8 Millionen Euro zurück. Für das Gesamtjahr 2002 wird der Vorsteuergewinn wohl weniger als 100 Millionen Euro betragen. Im Jahr 2001 waren es noch 150,7 Millionen Euro. MLP verlässt damit den jahrelang eingehaltenen Wachstumspfad. Und auch die Kunden sind nicht mehr so leicht für MLP zu begeistern. Nach eigenen Angaben hatte MLP Ende des Jahres 2002 mehr als 500? 000 Klienten. Eigentlich sollte die Kundenzahl bis zum Silvestertag auf 550 000 steigen.

Vorstandschef Termühlen wirkt bei den Versuchen, den Schaden zu begrenzen, hilflos. In anderen Unternehmen wäre der Chef längst ausgewechselt worden. Warum der Befreiungsschlag bei MLP bislang ausgeblieben ist, weiß allein Aufsichtsratschef Lautenschläger. Mit Finanzchef Schroeder-Wildberg hätte er einen geeigneten Königsmörder an der Hand: Der Neue könnte die Bilanz kräftig ausmisten und ein ehrliches " aber desaströses " Ergebnis präsentieren. Termühlen bliebe dann kaum etwas anderes übrig als der sofortige Rücktritt.

Einige Berater trennen sich auf ihre Art von Termühlen. Im Januar verabschiedeten sich sechs von 34 Bonner MLP-Beratern Knall auf Fall. Im letzten Quartal 2002 musste die Paderborner Filiale den Abgang von fünf Beratern aus einem Team von 28 verkraften. MLP spielt die Abgänge herunter, das sei normale Fluktuation. Jedes Jahr gebe es zehn Prozent Aussteiger, junge Berater kämen mit den Anforderungen des Jobs nicht zurecht, ältere seien nach langen Jahren Vertriebsarbeit ausgelaugt.

Doch intern ist längst bekannt, dass die Zahl der Abtrünnigen auf einen neuen Rekord angestiegen ist und dass nicht nur die Überforderten und Schwachen MLP den Rücken kehren. Dabei macht MLP seinen Beratern den Absprung nicht leicht. Wer geht, muss sich verpflichten, über die Arbeit bei MLP zu schweigen. Sonst werden alle ausstehenden Provisionsansprüche gestrichen. Wer sich am gleichen Ort niederlässt, an dem er als MLP-Berater gearbeitet hat, wird schon mal mit Prozessen überzogen.

Noch schlechter ergeht es Consultants, die sich in Boomzeiten und zu Kursen von bis zu 170 Euro mit MLP-Aktien eingedeckt haben. Dafür hat der Konzern großzügige Kredite vergeben. Wer dabei zugegriffen hat, ist auf Gedeih und Verderb mit dem Unternehmen verbunden. Nach dem dramatischen Kursverfall schrumpfen die Depotwerte auf einen Bruchteil zusammen, das Darlehen aber nicht. Aufsichtsrat Lautenschläger und Vorstandschef Termühlen haben Bürgschaften von rund 28 Millionen Euro für ihre Berater übernommen.

Viele Kredite an die Berater hat die BW-Bank vergeben. Noch hat die Hausbank von MLP keine Darlehen fällig gestellt. Doch sollte der MLP-Kurs weiter fallen, könnte BW-Bank-Chef Frank Heintzeler gezwungen sein, die Notbremse zu ziehen. Und dann sind L&TM ganz schnell in der Pflicht. Damit Lautenschläger und Termühlen zahlen können, müssten sie wohl auch MLP-Aktien verkaufen " und nicht nur eine Hand voll. Auf diesen Moment wartet vor allem die Citigroup. Die Amerikaner haben Interesse an MLP signalisiert. Dann ist bald Schluss mit den mittelständischen Strukturen.



Unter Generalverdacht

Transparenz ist nicht die Stärke von MLP. Noch immer wühlt sich die Staatsanwaltschaft Mannheim durch das Zahlenwerk des Heidelberger Finanzdienstleisters. Dabei interessiert Staatsanwalt Hubert Jobski auch die Rolle der Wirtschaftsprüfer RölfsPartner: Haben sie Beihilfe zur Bilanzfälschung geleistet?

Die Firma war schon früher unangenehm aufgefallen. Sie hatte erst Ende 2001 der Securenta, einer Tochter der umstrittenen Göttinger Gruppe, für die Bilanz 1999 ein uneingeschränktes Testat erteilt " obwohl das OLG Köln zuvor entschieden hatte, dass Securenta als „modifiziertes Schneeballsystem" bezeichnet werden darf.

MLP-Chef Bernhard Termühlen gibt sich bis heute uneinsichtig, will es aber künftig seinem Finanzvorstand Uwe Schroeder-Wildberg überlassen, für mehr Klarheit zu sorgen. So wird MLP zum Halbjahresbericht 2003 erstmals nach IAS statt HGB bilanzieren. RölfsPartner, heißt es intern, habe bei MLP keine Zukunft mehr.

In der Kritik steht vor allem die Bilanzierung des Lebensversicherungsgeschäfts. Um schneller wachsen zu können, hatte MLP das Geschäft rückversichert " um die Abschlussprovisionen zahlen zu können. Völlig legal. Der Vorstand hatte aber versäumt, darüber zu informieren " obwohl die von den Rückversicherern gezahlten Provisionen 40 Prozent des Gewinns ausmachten.

Irritierend auch, wie die Ausgabe von Mitarbeiteraktien verbucht worden ist: Statt das Eigenkapital zu erhöhen, wurden sie als „sonstiger betrieblicher Ertrag" verbucht. So polierte MLP den Gewinn auf " unabhängig vom operativen Geschäft.

Ins Gerede kam die Bilanzierung nach einer Kampagne von Aktionärsschützern. Das Vertrauen in die „Erfolgsstory MLP" war dann spätestens Mitte 2002 nach zwei Hausdurchsuchungen restlos dahin " da half auch kein Sondergutachten von Ernst & Young mehr. Sogar das abstruse Gerücht, Gründer Manfred Lautenschläger habe eine Versicherung über eine Milliarde Euro abgeschlossen, um mit den hohen Provisionen die Bilanz zu manipulieren, setzte den Aktienkurs unter Druck.

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